安索夫矩陣怎麼用：市場與產品擴張的四種選擇

帆布用品工作室想增加收入，有人提議多宣傳現有袋款，有人想賣到外縣市，也有人想開發新商品。這些都叫成長，但要面對的問題不同：有的需要理解新顧客，有的需要學會新的製作方式，有的兩者都要做。

本文依 2026 年 9 月 14 日查閱的 AQA 安索夫模型教學與政府產品開發指南，整理四種選擇及驗證方法。工作室、產品與客群是原創案例，未進行真實市場測試，不提供任何方向的固定成功率或收益預測。

先定義什麼算既有產品與市場

安索夫矩陣以產品與市場兩個方向區分成長選項。既有產品配既有市場是市場滲透，既有產品配新市場是市場開發，新產品配既有市場是產品開發，兩者都新則是多角化。分類前，要先說明「既有」是相對於哪一段業務與時間。

原創工作室目前向台中個人通勤族零售幾款帆布袋。這是本例的基準，不代表所有買過袋子的人都必須是老客戶。既有市場也可以包含尚未購買但符合相同客群條件的人；市場與個別顧客名單，不能直接畫上等號。

新市場可能是不同地區或新的使用者群體，不一定只是換一個銷售管道。把相同袋款放到網站上，若仍面向同一群人，不會自動變成市場開發。反過來，即使產品相同，服務新的地區也可能增加配送、溝通或退換處理需求。

市場滲透：先確認既有需求還有哪些阻礙

市場滲透是在既有市場增加既有產品的銷售。對工作室而言，可以先檢查通勤族是否看得懂尺寸、容量與背法，以及現有購買入口是否方便。這些改善仍圍繞目前的產品與客群，不必立即擴充更多品項。

原創方案可以是整理袋款的尺寸比較與日常裝物示例，再讓符合情境的人判斷哪款適合自己。接著觀察詢問內容與購買流程是否更清楚。若顧客主要問題是沒有需要的規格，增加宣傳可能仍無法解決產品與需求的落差。

這個方向雖然使用熟悉的產品與市場，仍需要確認需求及執行成本。不要把「相對熟悉」寫成沒有風險，也不要假設降價一定能提高整體成果。若折扣吸引的訂單增加，但每筆工作負擔也大幅增加，就要重新檢查原本目標。

市場開發：產品不變，服務條件可能改變

市場開發把既有產品帶到新的市場。假設工作室想把同一批袋款提供給另一個城市的通勤族，應先確認他們的使用情境、接觸方式與替代選擇。新的地區不是一張可以照搬原有宣傳的名單，需要研究差異是否會影響購買。

可以先選一個可服務範圍，確認配送、客服、商品說明與退換流程能否運作，再安排小範圍展示或需求訪談。這裡的驗證不是只有看多少人按讚，而是對方是否理解商品、是否有相應需求，以及工作室能否完成交付。

若進入新市場時必須改變商品設計，方案可能同時包含產品開發。把改動拆開記錄即可，不必為了放進單一格而忽略實際工作。矩陣的用途是提醒哪些地方變新，不是要求每個複雜方案都只有一個永遠正確的標籤。

產品開發：先讓新構想回答既有客群的問題

產品開發是為既有市場提供新產品或明顯改進的服務。工作室可能從通勤族的收納問題出發，嘗試開發適合放入現有帆布袋的配件。即使熟悉原本客群，仍要確認他們想解決的是什麼，不能只因材料容易取得就認定會有人需要。

可以先用簡單樣品確認尺寸、取用方式與使用情境，再評估材料、製作、包裝及支援需求。政府產品開發指南建議先研究構想、製作原型並取得使用回饋。這裡只採一般開發方法，實際商品仍需另查適用的規格與安全要求。

原創驗證題可以是「配件是否讓常用物品更容易找到，放入原有袋款後是否仍好攜帶」。觀察使用比只問顏色喜好更接近功能需求。樣品能完成任務，也不代表已確認量產成本、耐用程度或實際付費意願，後續仍要逐項核對。

多角化：新產品和新市場都要補課

多角化同時涉及新產品與新市場。假設原本零售通勤袋的工作室，考慮為店家訂製布製陳列道具，就需要了解不同的買方、使用環境、規格確認與交付方式。會縫製帆布可能有幫助，但不能直接代替這些新需求的研究。

先列出可延用與不能延用的能力。材料處理或部分設備也許可用，但現場丈量、安裝方式、企業採購與後續維護可能需要新的安排。此時找合作夥伴或先做小範圍樣品，可以是待評估選項，不應把別人的能力當成已經取得的資源。

多角化可能減少只依賴單一市場的情況，也可能讓有限人力同時面對更多未知。不要把它簡化成一定最差或一定最有前景。重要的是辨識新增的假設、現有業務是否會受影響，以及團隊有沒有能力承擔驗證與交付工作。

1. 寫出目前的產品、服務客群、地區與分析期間。
2. 將成長構想放入產品和市場的新舊對照，拆開混合方案。
3. 列出需求、製作、通路及交付能力的缺口。
4. 選一個小規模驗證，預先設定資源、完成與停止條件。

比較下一個需要證明的假設

把四個方向各寫成一頁方案，包含要完成的事、已有證據、最重要的未知、需要的人力及驗收方法。比較時不只看預想銷售，也要看資訊不足在哪裡。若產品本身尚未確認可行，就不宜先把大部分資源花在擴大宣傳。

原創工作室可以先選一項可在現有能力內完成的測試，例如用樣品觀察通勤收納需求，或核對新地區的小批交付流程。設定有限工時與明確回顧日期，並事先說明哪些結果會促使調整。測試規模應配合問題，沒有適用所有店家的固定人數。

最後記錄結果支持什麼、還沒有支持什麼。有人願意試用不等於會持續購買，少量交付順利不等於擴大後仍有相同成本。安索夫矩陣幫助比較成長方向，真正的選擇仍需要需求證據、能力確認與可負擔的執行安排。

先用 STP 定義市場與客群

用 SWOT 配對資源與機會

掃描可能影響成長的外部變化

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